2014年，寧夏銀川市以先行先試的氣魄，率先在國企改革上破局。清資產(chǎn)、清負債、清資金、清土地，組建大國資，推進人事改革……目前，通過改革，銀川逐漸使國資管理由分散式管理向集中式轉(zhuǎn)變（大國資）；國企高管由行政化任免向職業(yè)化聘任轉(zhuǎn)變（去行政化）；國有企業(yè)由分類監(jiān)管向非分類監(jiān)管轉(zhuǎn)變（取消分類監(jiān)管），形成了國資委、國有資本投資運營公司、國有企業(yè)的三層架構(gòu)，打開了銀川國企發(fā)展的新局面。
注重頂層設(shè)計，“大國資”推動政企分開
2015年，銀川市在全市范圍內(nèi)開展“四清”，即清資產(chǎn)、清負債、清資金、清土地，給國有資產(chǎn)來了一次徹底的摸底。
利益不清、權(quán)責(zé)模糊、管理混亂，在銀川一些委辦局都或多或少存在?！八那濉惫ぷ?，共清理出1600多億元資產(chǎn)，其中非經(jīng)營性資產(chǎn)200多億元、經(jīng)營性資產(chǎn)1400多億元。清理資產(chǎn)，不僅僅是為了防止國有資產(chǎn)流失，更是為了組建大國資做準備。
銀川市創(chuàng)新性地成立了三家國有資本運營公司，實現(xiàn)了國資監(jiān)管從管人、管事、管資產(chǎn)向管資本為主的轉(zhuǎn)變，形成了國資委—資本運營公司—國有企業(yè)的改革新模式。而“四清”之后的資產(chǎn)全部交給國資委管理，經(jīng)營性資產(chǎn)注入資本運營公司，非經(jīng)營性資產(chǎn)由國資委專項管理。
2014年12月，在銀川城投、房投、濱投等二級公司的基礎(chǔ)上，銀川通聯(lián)資本投資運營有限公司應(yīng)運而生，正式肩負起了投融資平臺和市場主體的職責(zé)。銀川通聯(lián)資本成立后，首先對原市國資委旗下的大部分國有產(chǎn)業(yè)資本進行了整合，形成了七大板塊主營業(yè)務(wù)：投資融資、城市基礎(chǔ)建設(shè)、公共交通運營、集中供水、書刊銷售、燃氣供應(yīng)和文化旅游，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)資本的匯集和融合，激活了國有資本的流動性。目前，銀川通聯(lián)資本有二級企業(yè)13家、三級企業(yè)60家，職工7482名，黨員892名，已經(jīng)成為銀川市最大的國有獨資企業(yè)和政府最大的投融資平臺。
2015年通聯(lián)資本以優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)規(guī)模大、現(xiàn)金流量狀況良好、財務(wù)報表質(zhì)量優(yōu)秀等優(yōu)勢，成立當(dāng)年就獲得了中誠信國際信用評級有限公司評定信用級別AA+，被國外評級機構(gòu)評定信用級別Baa3。這兩項評級資質(zhì)是銀川市同類項中評級級別最高的，這是銀川市乃至寧夏回族自治區(qū)當(dāng)時國企的最高信用級別。
取消分類監(jiān)管，激勵國企業(yè)績
銀川市國企改革另一項重大突破和探索，是取消了分類監(jiān)管模式，此舉一出，同樣讓各界大為關(guān)注。
在銀川市副市長郭柏春看來，分類監(jiān)管在早期國有企業(yè)監(jiān)管中就已存在，劃分為虧損類、盈利類。對于一些虧損類的企業(yè)，主要采取財政補貼的方式，但由于這種劃分阻擋了社會資本的進入，成為國有企業(yè)的一種獨享方式，造成企業(yè)越來越像機關(guān)，經(jīng)營意識日趨淡漠，機關(guān)化嚴重，人員越來越多，虧損額不斷增大。一方面形成了財政包袱，另一方面則因財力有限，形成了供給缺口。
改變分類監(jiān)管模式，吸引社會資本參與，近年來，銀川市對這種早期的分類監(jiān)管進行了改革，政府采取購買的方式，不但吸引了社會資本積極參與，而且國企、民企、內(nèi)資、外資都可以參與，形成了統(tǒng)一開放、競爭有序的市場體系。銀川的自來水、民用燃氣采取順價銷售原則，社會資本積極參與，不僅成立了合資公司，而且實現(xiàn)了自我盈利，保障了供給，減輕了財政負擔(dān)。銀川市中鐵水務(wù)集團總經(jīng)理謝軍自豪地說：“早在2011年，銀川市就啟動了自來水改革，引入中鐵一局，完全市場化了。現(xiàn)在，通過市場化持續(xù)經(jīng)營，不但不需要財政進行補貼，減輕了財政負擔(dān)，而且我們嚴格按照銀川市供水規(guī)劃制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加大資金投入，確保城市供水質(zhì)量?！蔽鬯幚硇袠I(yè)則采取政府購買污水處理服務(wù)的方式，面向市場招標(biāo)，不僅本地企業(yè)，外地企業(yè)也在積極參與。目前銀川的污水處理行業(yè)既有國企，也有民企，既有國內(nèi)企業(yè)，也有外資企業(yè)，通過競標(biāo)，不僅降低了污水處理費用，減輕了財政負擔(dān)，而且引入各路資本，彌補了財政建設(shè)資金缺位的問題。
冬儲大白菜更為明顯，取消補貼后，社會資本積極參與冬季蔬菜供給，市民不僅冬季能吃上菜，還能吃上各種各樣的新鮮菜；一些地區(qū)對公交行業(yè)也進行了改革，社會資本進入后，政府只對服務(wù)質(zhì)量監(jiān)管，運行也比較良好。
在郭柏春看來，國企首先是個企業(yè)，需要職業(yè)經(jīng)理層來經(jīng)營管理。以前國企的機關(guān)作風(fēng)嚴重、行政化色彩濃厚，主要的根源在于企業(yè)高管的行政級別化。銀川國企改革的另一項重大舉措就是國企去行政化改革，出臺了《銀川市國有及國有控股企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人管理辦法》，取消國企高管行政化級別、國家干部身份和行政任命方式，全面實行職業(yè)經(jīng)理人管理制度，國企高管由行政化任免向職業(yè)化聘任轉(zhuǎn)變。2016年，銀川市已經(jīng)有3家國有企業(yè)高管自愿申請辭去公職，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)理人。辭去公職的銀川市產(chǎn)業(yè)基金公司總經(jīng)理田友強表示，去行政化摘掉了級別“官帽”，轉(zhuǎn)換了身份，完全按照市場規(guī)則去管理經(jīng)營企業(yè)，既有壓力更有動力，如果完不成考核任務(wù)，就會面臨下崗?，F(xiàn)在唯一的目標(biāo)，就是想方設(shè)法通過有效投資實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。其實，去行政化不但對于辭去公職的企業(yè)高管來說是一種壓力和動力，而且對于一些新聘任的企業(yè)高管來說也是一種鼓勵和認可。西部（銀川）擔(dān)保有限公司副總經(jīng)理石宗智說：“我來到國企后發(fā)現(xiàn)，自己是二等人，一些同行是有級別的，有些被歧視的感覺?，F(xiàn)在，我們都是職業(yè)經(jīng)理人了，同工同酬同考核，大家都是平等的?！?/span>
再比如，將國資委包括企業(yè)人權(quán)、產(chǎn)權(quán)、事權(quán)等30多項出資人權(quán)利授予資本投資運營公司。國資委評價國有企業(yè)的業(yè)績，變成了使用一個效益指標(biāo)考核所有企業(yè)，做到利潤面前人人平等。
銀川市國資委主任吳起認為：“這其實并非放棄了其他的考核，而是通過盈利的考核，促進其他的建設(shè)。”
通過唯一性的盈利指標(biāo)考核，也變相促進了企業(yè)高管薪酬的改革。吳起說，在完成了既定的盈利目標(biāo)后，企業(yè)高管可以拿到工資和年薪，如果沒有達到，第一年降薪，第二年領(lǐng)導(dǎo)班子就要面臨更換。“但如果企業(yè)不僅完成了目標(biāo)，并且超額完成，多出來的利潤，企業(yè)和股東按比例分成?！?/span>
管好看得見的手，用好看不見的手
政府調(diào)控這只看得見的手，如何與市場這只看不見的手相輔相成、助推經(jīng)濟？“要界定好政府的角色，政府首先是市場的監(jiān)管者，建設(shè)統(tǒng)一開放、競爭有序的市場體系是使市場在資源配置中起決定性作用的基礎(chǔ)，也應(yīng)作為市場監(jiān)管者的首要目標(biāo)。所以，政府發(fā)揮調(diào)控作用的渠道有兩條：一是制定市場的監(jiān)管規(guī)則，二是在市場中購買服務(wù)。制定規(guī)則進行調(diào)控是相對靜態(tài)、穩(wěn)定的，購買服務(wù)進行調(diào)控是動態(tài)的?！惫卮赫J為。
一年多的改革，帶來的效果是多方面的。最明顯的一點便是國企做大做強了。其次，市場活躍了，遏制住政府這只“看得見的手”和“拐棍”的直接干預(yù)與分割，統(tǒng)一開放、競爭有序的市場體系初步形成了，各類投資主體紛紛前來投資，特別是在一些新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里的投資，市場恢復(fù)了活力，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了改變。
民間投資熱情被激發(fā)起來，政府面對市場，市場對所有企業(yè)一視同仁，去掉了“玻璃門”“彈簧門”，再加上行政審批體制改革所帶來的行政效率提高，社會資本投資熱情被激發(fā)出來。2016年1—6月份，銀川市民間固定資產(chǎn)投資同比增長40.2%，高出全國平均水平37.4個百分點。
在逐步厘清了政府、市場、國企三者的關(guān)系，明晰了在市場決定性作用的前提下政府調(diào)控作用的時機和方式后，猶如蝶蛹破繭成蝶，銀川的國企改革，推動了整個實體經(jīng)濟的健康發(fā)展。
